Produktfunktionen ≠ Marktstrategie

Wer eine Funktion entwickelt, nimmt an, dass Kunden sie benötigen, ihren Nutzen erkennen und sie bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. 

Dass ein Wettbewerber sie bereits anbietet, bestätigt diese Annahmen für einen anderen Anbieter noch nicht.

Der Wettbewerber kann andere Kunden bedienen, ein anderes Geschäftsmodell verfolgen oder auf die Anforderungen eines einzelnen Großkunden reagieren. 

Wer die Funktion übernimmt, ohne ihren Zweck zu verstehen, übernimmt möglicherweise eine Strategie, die zum eigenen Zielmarkt gar nicht passt.

Eine Wettbewerbsanalyse liefert wertvolle Informationen. Sie zeigt etablierte Funktionen, verbreitete Erwartungen und mögliche Schwächen konkurrierender Lösungen.

Problematisch wird es, wenn jeder Unterschied zur Entwicklungsanforderung wird.

Ein Wettbewerber bietet ein Dashboard, also kommt ein weiteres Dashboard auf die Roadmap. Ein Wettbewerber unterstützt eine zusätzliche Integration, also erhält diese Integration Priorität. Mit der Zeit wird das Produkt vergleichbarer – doch seine strategische Richtung folgt zunehmend den Entscheidungen anderer.

Entscheidend ist, ob diese Ergänzungen ein relevantes Problem der Kunden lösen, die das Unternehmen erreichen möchte.

Fehlt dieser Zusammenhang, kann funktionale Gleichwertigkeit erhebliche Ressourcen beanspruchen, während der eigentliche Kaufgrund unklar bleibt.

Ein Anbieter entwickelt beispielsweise ein umfangreiches Reporting-Modul, um mit einem etablierten Wettbewerber gleichzuziehen.

Während der Entwicklung verschieben sich die Prioritäten der Kunden. Einführungsaufwand, Kompatibilität mit der bestehenden Infrastruktur und der Betrieb mit kleineren Teams werden für Käufer wichtiger.

Das neue Reporting-Modul kann genau wie geplant funktionieren. Trotzdem beantwortet es eine Frage, die für die Kaufentscheidung inzwischen weniger relevant geworden ist.

Die Entwicklungsarbeit hat eine zusätzliche Fähigkeit geschaffen. Ob daraus ein Marktvorteil entsteht, hängt davon ab, was Kunden jetzt benötigen.

Deshalb muss das Marktverständnis während des gesamten Entwicklungsprozesses Teil der Produktentscheidungen bleiben.

Die Wettbewerbsanalyse fragt: Was bieten andere Anbieter, und wie schneidet das eigene Produkt im Vergleich ab?

Die Marktstrategie fragt: Welche Kunden soll das Unternehmen bedienen, was ist ihnen wichtig und wo lässt sich ein nachhaltiger Vorteil aufbauen?

Der Funktionsumfang eines Wettbewerbers liefert Informationen zur Prüfung. Für sich genommen begründet er noch keine Entwicklung.

Bevor eine Funktion zur strategischen Priorität wird, sollten mehrere Fragen beantwortet sein:

➜ Welche Zielkunden benötigen sie – und in welcher Situation?
➜ Welche messbare Verbesserung würde sie für diese Kunden schaffen?
➜ Ist sie Voraussetzung für eine Bewertung, ein Grund für die Kaufentscheidung oder lediglich eine erwartete Standardfunktion?
➜ Würde dieselbe Investition an anderer Stelle mehr Nutzen schaffen?

Diese Unterscheidungen helfen, notwendige Fähigkeiten von Ergänzungen zu trennen, die lediglich eine Vergleichstabelle vervollständigen.

Eine marktgeleitete Roadmap verbindet Entwicklungsentscheidungen mit Kundenbedürfnissen und geschäftlichen Prioritäten. Sie macht außerdem Annahmen sichtbar, damit diese geprüft werden können, bevor sie jahrelange Investitionen binden.

Das Problem validieren.
Kundengespräche sollten klären, wie ein Problem heute gelöst wird, welche Kosten es verursacht und ob seine Lösung wichtig genug ist, um eine Veränderung zu rechtfertigen. Interesse an einer Funktion allein belegt noch keine Nachfrage.

Voraussetzungen von Kaufgründen unterscheiden.
Manche Fähigkeiten sind notwendig, um überhaupt für eine Bewertung infrage zu kommen. Andere schaffen den Vorteil, der die Kaufentscheidung beeinflusst. Beides ist wichtig, erfüllt aber unterschiedliche Aufgaben.

Annahmen regelmäßig überprüfen.
Kaufkriterien, Budgets und betriebliche Rahmenbedingungen können sich während der Entwicklung verändern. Ihre Überprüfung an wichtigen Meilensteinen hilft, die Roadmap relevant zu halten.

Bewusst Prioritäten setzen.
Eine klare Strategie legt fest, welche Chancen Investitionen rechtfertigen und welche nicht. Jede zusätzliche Funktion beansprucht Ressourcen, die auch auf andere Weise Kundennutzen schaffen könnten.

APILANi beginnt beim Markt: bei den Zielkunden, ihren Prioritäten, dem Entscheidungsprozess und dem Wettbewerbsumfeld.

Dieses Verständnis hilft Softwareanbietern einzuschätzen, welche Fähigkeiten unverzichtbar sind, welche eine relevante Differenzierung schaffen und welche eine Kaufentscheidung voraussichtlich kaum beeinflussen.

Die Wettbewerbsanalyse bleibt dabei wertvoll. Ihre Aufgabe ist es, strategische Entscheidungen zu unterstützen.

Eine Funktionslücke zeigt, wo sich Produkte unterscheiden. Eine Marktstrategie entscheidet, ob es sich lohnt, diese Lücke zu schließen.