DAS PARADOXON DER DOPPELTEN STANDARDS BEIM SOFTWAREKAUF

Im Juli 2024 führte ein fehlerhaftes Update eines großen Anbieters von Cybersicherheitssoftware zu einem weitreichenden IT-Ausfall. Nach Schätzung von Microsoft waren rund 8,5 Millionen Windows-Geräte betroffen.

Ein etablierter Name hatte das Versagen nicht verhindert. Eine große Kundenbasis hatte nicht vor den Folgen geschützt.

Das bedeutet nicht, dass jeder Kunde den Anbieter hätte verlassen müssen. Käufer haben gute Gründe, dessen Fähigkeiten, bisherige Leistungen und Möglichkeiten zur Wiederherstellung zu berücksichtigen.

Aber genau darum geht es.

Wenn ein Marktführer versagt, kann sich die Diskussion auf die Wiederherstellung konzentrieren:

Was ist passiert?
Wie schnell lässt sich das Problem beheben?
Was verhindert eine Wiederholung?

Wenn ein weniger bekannter Anbieter versagt, kann eine andere Frage alles überlagern:

Wer hat entschieden, bei dieser Firma zu kaufen?

Die erste Diskussion untersucht den Ausfall.

Die zweite stellt die Kaufentscheidung infrage – und die Person, die sie empfohlen hat.

Dieser Unterschied wirkt lange, bevor etwas schiefgeht. Er beeinflusst, welche Anbieter auf die Shortlist kommen, welche Empfehlungen Unterstützung erhalten und welche Alternativen hinter der Formulierung „zu riskant“ verschwinden.

Der neue Anbieter konkurriert damit gegen mehr als ein anderes Produkt.

Er konkurriert gegen die Rückendeckung, die ein bekannter Name dem Entscheider bietet.

Unternehmenskunden tragen echte Verantwortung. Eine gescheiterte Einführung kann den Betrieb beeinträchtigen, Budgets aufzehren und Kundenbeziehungen beschädigen.

Aber das Risiko für die Organisation und das Risiko für den Entscheider sind nicht identisch.

Die Wahl eines weitverbreiteten Anbieters liefert eine bequeme Begründung:

„Andere Unternehmen haben sich auch für ihn entschieden.“

Die Wahl eines neuen Anbieters verlangt eine eigenständigere Erklärung:

„Wir haben die Alternativen geprüft und dieses Unternehmen empfohlen.“

Die zweite Aussage kann auf einer gründlichen Bewertung beruhen. Nach einem Ausfall lässt sie sich trotzdem schwerer verteidigen.

Eine leichter zu rechtfertigende Entscheidung ist nicht automatisch die sicherere Entscheidung für das Unternehmen.

Wer beides gleichsetzt, belohnt Bekanntheit – selbst dann, wenn die Fakten eine genauere Prüfung rechtfertigen.

Ein erfolgreicher PoC beweist nicht, dass ein Anbieter über mehrere Jahre alles leisten kann, was ein Kunde benötigt.

Finanzielle Stabilität, Supportkapazitäten, Sicherheit, Implementierung und langfristige Betreuung müssen geprüft werden.

Aber diese Prüfung sollte konkrete Ergebnisse liefern.

➜ Welche Anforderung ist noch nicht nachgewiesen?
➜ Welches Ausfallszenario lässt sich nicht beherrschen?
➜ Welcher Nachweis würde die Bedenken ausräumen?
➜ Wurde die etablierte Alternative anhand derselben Kriterien geprüft?

Wenn darauf keine Antworten folgen, verbirgt sich hinter „zu riskant“ möglicherweise die fehlende Bereitschaft, einen unbekannten Anbieter zu empfehlen.

Und wenn ohnehin kein Nachweis das Urteil ändern könnte: Warum wird der Anbieter überhaupt durch eine Evaluierung geschickt?

Ein Verfahren, das Nachweise verlangt, sie aber nicht gelten lässt, verschwendet die Zeit aller Beteiligten.

Eine bestehende Geschäftsbeziehung kann Unsicherheit reduzieren. Der Kunde kennt möglicherweise das Supportteam, versteht die Grenzen des Produkts und verfügt über funktionierende Eskalationswege.

Das sind konkrete Vorteile.

Ihnen müssen konkrete Nachteile gegenübergestellt werden: ein aufwendiger Ausstieg, eingeschränkte Flexibilität, ungelöste Serviceprobleme oder Abhängigkeiten von einer Infrastruktur, die der Kunde nicht beeinflussen kann.

Ein bekanntes Risiko verschwindet nicht dadurch, dass sich die Organisation daran gewöhnt hat.

Ebenso wenig wird ein unbekannter Anbieter untragbar, nur weil seine Bewertung mehr Arbeit erfordert.

Verglichen werden müssen die Risiken beider Entscheidungen – nicht die Schwächen des einen Anbieters mit dem guten Ruf des anderen.