Produktfunktionen ≠ Marktstrategie
Die Wettbewerbsanalyse ist oft der Ausgangspunkt für die Roadmap eines Softwareprodukts.
Anbieter untersuchen Konkurrenzprodukte, identifizieren fehlende Funktionen und machen diese Lücken zu Entwicklungsprioritäten.
Das Produkt wird besser. Doch während das Team entwickelt, verändert sich der Markt weiter.
Eine Funktion, mit der ein Wettbewerber Aufträge gewonnen hat, kann bei eurer Veröffentlichung längst zum Standard gehören. Käufer stellen vielleicht die gesamte Produktkategorie infrage, während dein Team noch versucht, innerhalb dieser Kategorie aufzuholen. Eure nächste Version erfüllt mehr Anforderungen, trotzdem werden die Verkaufsgespräche schwieriger. Die Roadmap sieht erfolgreich aus, doch ihre Grundlage ist bereits veraltet. Und die nächste Wettbewerbsanalyse schickt das Team direkt in die nächste Aufholrunde.
Währenddessen fließt das Budget, um das ihr kämpft, womöglich längst in eine ganz andere Art von Lösung. Ihr kommt euren Wettbewerbern näher, während eure Kunden ganz woanders hinwollen.
Die Funktionslücken von gestern zu schließen, gibt den Kunden von morgen noch lange keinen überzeugenden Kaufgrund.
Warum jede Produktfunktion einen strategischen Zweck braucht
„Der Wettbewerber hat die Funktion gerade vorgestellt. Sollten wir es auch bauen?“
So kann eine Produktfunktion auf deiner Roadmap landen, bevor jemand gefragt hat, was es deinen Kunden bringt.
Vielleicht hilft es dem Wettbewerber, eine andere Kundengruppe zu erreichen. Vielleicht passt es zu einem Geschäftsmodell, das sich von deinem unterscheidet. Oder ein Großkunde hat seine Vertragsverlängerung davon abhängig gemacht.
Bevor du Entwicklungszeit einplanst, frag dich, welche deiner Kunden die Funktion nutzen würden, welches Problem es für sie löst und ob es ihre Kaufentscheidung beeinflusst.
Was für den größten Kunden deines Wettbewerbers kaufentscheidend ist, kann für deine Kunden kaum eine Rolle spielen.
Warum das Kopieren von Wettbewerber-Features keine Produktstrategie ist
Eine Wettbewerbsanalyse liefert wertvolle Informationen. Sie zeigt etablierte Funktionen, verbreitete Erwartungen und mögliche Schwächen konkurrierender Lösungen.
Problematisch wird es, wenn jeder Unterschied zur Entwicklungsanforderung wird.
Ein Wettbewerber bietet ein Dashboard, also kommt ein weiteres Dashboard auf die Roadmap. Ein Wettbewerber unterstützt eine zusätzliche Integration, also erhält diese Integration Priorität. Mit der Zeit wird das Produkt vergleichbarer – doch seine strategische Richtung folgt zunehmend den Entscheidungen anderer.
Entscheidend ist, ob diese Ergänzungen ein relevantes Problem der Kunden lösen, die das Unternehmen erreichen möchte.
Fehlt dieser Zusammenhang, kann funktionale Gleichwertigkeit erhebliche Ressourcen beanspruchen, während der eigentliche Kaufgrund unklar bleibt.
Wie veränderte Kundenanforderungen die Softwareentwicklung beeinflussen
Ein Anbieter entwickelt beispielsweise ein umfangreiches Reporting-Modul, um mit einem etablierten Wettbewerber gleichzuziehen.
Während der Entwicklung verschieben sich die Prioritäten der Kunden. Einführungsaufwand, Kompatibilität mit der bestehenden Infrastruktur und der Betrieb mit kleineren Teams werden für Käufer wichtiger.
Das neue Reporting-Modul kann genau wie geplant funktionieren. Trotzdem beantwortet es eine Frage, die für die Kaufentscheidung inzwischen weniger relevant geworden ist.
Die Entwicklungsarbeit hat eine zusätzliche Fähigkeit geschaffen. Ob daraus ein Marktvorteil entsteht, hängt davon ab, was Kunden jetzt benötigen.
Deshalb muss das Marktverständnis während des gesamten Entwicklungsprozesses Teil der Produktentscheidungen bleiben.
Wettbewerbsanalyse vs. Marktstrategie: Wo liegt der Unterschied?
Die Wettbewerbsanalyse fragt: Was bieten andere Anbieter, und wie schneidet das eigene Produkt im Vergleich ab?
Die Marktstrategie fragt: Welche Kunden soll das Unternehmen bedienen, was ist ihnen wichtig und wo lässt sich ein nachhaltiger Vorteil aufbauen?
Der Funktionsumfang eines Wettbewerbers liefert Informationen zur Prüfung. Für sich genommen begründet er noch keine Entwicklung.
Bevor eine Funktion zur strategischen Priorität wird, sollten mehrere Fragen beantwortet sein:
➜ Welche Zielkunden benötigen sie – und in welcher Situation?
➜ Welche messbare Verbesserung würde sie für diese Kunden schaffen?
➜ Ist sie Voraussetzung für eine Bewertung, ein Grund für die Kaufentscheidung oder lediglich eine erwartete Standardfunktion?
➜ Würde dieselbe Investition an anderer Stelle mehr Nutzen schaffen?
Diese Unterscheidungen helfen, notwendige Fähigkeiten von Ergänzungen zu trennen, die lediglich eine Vergleichstabelle vervollständigen.
Warum Product-Market-Fit mehr als Software-Features erfordert
Ein Produkt kann technisch überzeugen und trotzdem schwer zu beschaffen, einzuführen oder zu betreiben sein.
Market Fit hängt auch davon ab, wie die Lösung zur Organisation des Kunden passt: zu Prozessen, Ressourcen, Infrastruktur, Beschaffungsanforderungen und Erwartungen an den Anbieter.
Für einen internationalen Softwareanbieter beim Eintritt in den deutschen Markt können dazu etwa Betriebsmodelle, Supportvereinbarungen, relevante Referenzen oder die Zusammenarbeit mit bestehenden Implementierungspartnern gehören. Ihre Bedeutung unterscheidet sich je nach Kundensegment und Anwendungsfall.
Auch ein technisch ausgereiftes Produkt braucht deshalb eine klare Antwort auf eine geschäftliche Frage: Warum ist diese Lösung für diesen Kunden unter diesen Bedingungen die richtige Wahl?
Wie du eine marktorientierte Software-Roadmap entwickelst
Eine marktgeleitete Roadmap verbindet Entwicklungsentscheidungen mit Kundenbedürfnissen und geschäftlichen Prioritäten. Sie macht außerdem Annahmen sichtbar, damit diese geprüft werden können, bevor sie jahrelange Investitionen binden.
Das Problem validieren.
Kundengespräche sollten klären, wie ein Problem heute gelöst wird, welche Kosten es verursacht und ob seine Lösung wichtig genug ist, um eine Veränderung zu rechtfertigen. Interesse an einer Funktion allein belegt noch keine Nachfrage.
Voraussetzungen von Kaufgründen unterscheiden.
Manche Fähigkeiten sind notwendig, um überhaupt für eine Bewertung infrage zu kommen. Andere schaffen den Vorteil, der die Kaufentscheidung beeinflusst. Beides ist wichtig, erfüllt aber unterschiedliche Aufgaben.
Annahmen regelmäßig überprüfen.
Kaufkriterien, Budgets und betriebliche Rahmenbedingungen können sich während der Entwicklung verändern. Ihre Überprüfung an wichtigen Meilensteinen hilft, die Roadmap relevant zu halten.
Bewusst Prioritäten setzen.
Eine klare Strategie legt fest, welche Chancen Investitionen rechtfertigen und welche nicht. Jede zusätzliche Funktion beansprucht Ressourcen, die auch auf andere Weise Kundennutzen schaffen könnten.
Warum erfolgreiche Go-to-Market-Strategien bei den Kundenbedürfnissen beginnen
APILANi beginnt beim Markt: bei den Zielkunden, ihren Prioritäten, dem Entscheidungsprozess und dem Wettbewerbsumfeld.
Dieses Verständnis hilft Softwareanbietern einzuschätzen, welche Fähigkeiten unverzichtbar sind, welche eine relevante Differenzierung schaffen und welche eine Kaufentscheidung voraussichtlich kaum beeinflussen.
Die Wettbewerbsanalyse bleibt dabei wertvoll. Ihre Aufgabe ist es, strategische Entscheidungen zu unterstützen.
Eine Funktionslücke zeigt, wo sich Produkte unterscheiden. Eine Marktstrategie entscheidet, ob es sich lohnt, diese Lücke zu schließen.